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Rocket Horse

Processes, Horses and Peanut Butter

Why software development rarely tastes good, when you don’t let the chefs cook

There’s this brilliant video floating around the internet: A dad asks his kids to write down step-by-step instructions for making a peanut butter sandwich. (https://www.youtube.com/shorts/CM9JIVG6SQk)

The kids try their best. “Take a piece of bread.” “Open the jar.” “Use a knife to spread the peanut butter.”

Sounds easy. But the dad follows the instructions literally: He uses the wrong side of the knife. Rubs the closed jar on the bread. Places the bread upside down. And proudly says: “I did exactly what it said.”

Funny. And tragically accurate, if you’ve ever worked in software development.

Welcome to the land of process

In many companies, we don’t say: “Build us software that helps people solve problem X.” Instead, we get a wall of processes. Requirement process. Development process. QA process. Security checklist. Architecture review. Documentation standards.

Everything is described in detail. And yet the actual goal? Often a vague buzzword salad with some AI and “innovation” dressing on top.

The chef, the duck, and the misunderstanding

Now imagine walking into a Michelin-starred restaurant and saying: “I’ll have the duck, please. Sous-vide at exactly 58.3°C for 63 minutes. Then pan-seared in ghee not butter. Skin lightly crisped, but not crunchy.”

You’ll either be laughed at politely or shown the door. Because you don’t go to a professional to tell them how to do their job. You go because they know what they’re doing.

But in software development? We do exactly that. We tell engineers not only what to build but how to build it. Framework, language, database, CI/CD steps, naming conventions… you name it. And god forbid someone has their own idea.

The craft and the illusion

There are two major problems:

1. Fewer and fewer developers understand their craft. Writing code != building software. Software development is about thinking in models, understanding users, making trade-offs, and designing solutions that evolve.

2. We believe processes create products. They don’t. Processes can help, but they can’t replace thinking. And when they become the main focus, they kill what matters most: creativity, ownership, innovation.

From sandwiches to stud farms

Some companies treat innovation like animal husbandry: Defined breeding lines. Optimized insemination stations. Carefully maintained paddocks. Groomed workflows for every whinny.

And then they wonder why they keep getting horses. Faster horses. Shinier horses. Very expensive horses.

But no cars.

As Henry Ford once said:

“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”

We’re still doing it today. Only now we call it “cloud-native enterprise-ready SaaS.”

The bottom line

If you want real software, stop pretending that checklists are creativity. Trust your engineers. Talk about outcomes, not steps. And for heaven’s sake: stop telling the chef how to cook the duck.

Because if you still believe a good breeding plan will somehow produce a car, you may end up with a very fast horse. But you’ll never leave the paddock.

Eine typische Führungskraft, die mit Remote-Führung überfordert ist.

Mitarbeiter gehören ins Büro!

Der provokante Titel weckt den Eindruck, dass der klassische Arbeitsplatz im Büro unersetzlich sei, um effizient zusammenzuarbeiten – eine Annahme, die jedoch bei genauer Betrachtung nicht standhält. Vielmehr zeigt sich, dass scheiterndes Homeoffice häufig weniger an den technischen Rahmenbedingungen liegt als an der Führungskultur. Eine fehlerhafte Remote-Führung führt zu Problemen, die sich nicht durch den Einsatz standardisierter Tools wie MS Teams oder einfache Videomeetings beheben lassen. Wenn in eurem Unternehmen die Zahlen fallen, sollte sich die Führung an die eigene Nase greifen und nicht die Arbeitsmoral der Mitarbeiter im Homeoffice in Frage stellen.

Ein Blick in die Welt des Gamings illustriert eindrucksvoll, wie auch ohne physische Präsenz gigantische Erfolge erzielt werden können. In virtuellen Räumen wie in Communitys, Gilden oder Clans arbeiten unterschiedlichste Menschen trotz fehlender persönlicher Begegnungen als Team zusammen – und das meist sogar ohne finanzielle Anreize. Entscheidend hierfür sind motivierende gemeinsame Ziele, verlässliche Strukturen und der gezielte Einsatz von Kommunikationsplattformen, die einen kontinuierlichen, offenen Austausch ermöglichen. Dies verdeutlicht, dass der Erfolg eines Teams weniger vom Ort als vielmehr von der Art und Weise der Führung abhängt.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Anrufen oder formellen Videomeetings bieten Tools wie Mumble, Teamspeak oder Discord einen direkten Kommunikationskanal, der dem spontanen Austausch im Büro nahezu entspricht. Diese Plattformen erlauben es den Teilnehmern, sich jederzeit in den Kommunikationsfluss einzuklinken oder gezielt in den “Mute”-Modus zu wechseln, um konzentriert zu arbeiten. Diese Flexibilität schafft nicht nur eine natürliche Atmosphäre, die informellen Social Talk ermöglicht, sondern bietet der Führungskraft auch einen authentischen Einblick in die Anwesenheit und Aktivität der Mitarbeiter. Insbesondere neue Teammitglieder profitieren von diesem ständigen, virtuellen Beisammensein, da es ihnen hilft, sich schneller in die Teamdynamik einzufinden und ein Gefühl der Zugehörigkeit zu entwickeln.

Ein konkretes Beispiel aus dem eigenen Unternehmen untermauert diese Argumentation: Das AI-Lab der eurodata AG startete vor der Corona-Pandemie mit lediglich vier Personen und wuchs während der Pandemie auf über 20 Mitarbeiter. Durch den konsequenten Einsatz von Mumble, Miro, virtuellen Kaffeepausen, regelmäßigen Teamtreffen, Pairprogramming und klaren Zielbildern sowie intensiver Führungsarbeit – unter anderem mit regelmäßigen 1:1-Gesprächen und dem gelegentlichen “Rausdividieren” der Führungskraft – gelang es, den rasanten Zuwachs erfolgreich zu managen. Dieses Beispiel zeigt, dass der Erfolg im Homeoffice maßgeblich von einer kompetenten und strukturierten Führung abhängt.

Zusammenfassend verdeutlichen die genannten Beispiele und Analysen, dass nicht der physische Ort, sondern die Führungsqualität über Erfolg oder Misserfolg der Remote-Arbeit entscheidet.

Mitarbeiter gehören ins Büro, aber nur, wenn die Führungskraft mit Remote-Führung überfordert ist. Eine klare, strukturierte Führung ist unerlässlich, um in virtuellen Arbeitsumgebungen ebenso erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen wie im klassischen Büro.

Was denkst du? Sollte man Führungskräfte lieber endlich auf Remote-Führung vorbereiten – oder Mitarbeiter wirklich zurück ins Büro zwingen? Und: Ist die Gaming-Kultur der 2000er und 2010er nicht längst der Beweis, dass digitale Zusammenarbeit funktioniert, wenn Führung und Strukturen stimmen?